ক্যালিফোর্নিয়ার পেবল বিচে একটি কমনীয়, সুন্দর সৈকত বাড়ির বিশাল লিভিংরুমে, একটি তরুণ এবং ব্রেশ সিইও তার নতুন স্টার্টআপের ১১ জন কর্মচারীর সাথে এক সজীব আলোচনায় জড়িয়ে পড়ে। সিইও এবং টিম পিছনে পিছনে যায় এবং একে অপরকে চাপ দিচ্ছে যে তারা যে নতুন পণ্য বিকাশ করছে তার প্রয়োজনীয় বিশদ সম্পর্কে ।
এই সময়ে কেউ কী জানত না যে এই জাতীয় কথোপকথনগুলি একদিন বিশ্বের অন্যতম মূল্যবান সংস্থার ভিত্তি স্থাপন করবে।
বছরটি ছিল 1985, এবং সিইও ছিলেন স্টিভ জবস.
অ্যাপল থেকে জোর করে বহিষ্কার হওয়ার পরে, জবস দ্রুত নতুন স্টার্টআপ, নেএক্সটি গঠন করেছিল। সংস্থাটি উচ্চ শিক্ষা এবং ব্যবসায়িক বাজারগুলিকে লক্ষ্য করে কম্পিউটার এবং সফ্টওয়্যার তৈরি করেছে। নেক্সট টিমের বেশিরভাগই ছিলেন প্রাক্তন অ্যাপল কর্মচারী যারা তাদের পুরানো মনিবকে অনুসরণ করেছিলেন এবং ম্যাকিনটোস-এ একসাথে কাজ করার সময় থেকেই উত্সাহী বিতর্কে অভ্যস্ত ছিলেন।
বাস্কেটবল স্ত্রী জ্যাকি ক্রিস্টি বয়স
এটি 10 বছর সময় নিয়েছে, তবে শেষ পর্যন্ত অ্যাপল কর্তৃক নেক্সটি অধিগ্রহণ করা হয়েছিল, যার ফলে জবস তাঁর সহ-প্রতিষ্ঠিত প্রতিষ্ঠানের সিইও হিসাবে দায়িত্ব গ্রহণ করেছিলেন। তার ফিরে আসার সাথে সাথে জবস একটি পরিচালনা কাঠামো এবং সাংস্কৃতিক নিয়মের সেট নিয়ে এসেছিল যা আপেলকে আজ অবধি অবিরত করে চলেছে।
সেই কাঠামোটি অধ্যয়ন করা আজ যে কেউ ব্যবসা চালাচ্ছেন তার জন্য প্রারম্ভকালীন থেকে শুরু করে বড় সংস্থায় বড় পাঠের দিকে নিয়ে যায়।
সিলো ধ্বংস হচ্ছে
1997 সালে জবস ফিরে এলে অ্যাপলের আকারের একটি সংস্থার জন্য প্রচলিত কাঠামো ছিল। জেনারেল ম্যানেজাররা তাদের নিজস্ব নীচের লাইনের সাহায্যে পণ্য বা 'ব্যবসায়িক ইউনিট' চালাতেন। এবং, অনেক বড় সংস্থার মতো, এই সাধারণ পরিচালকরা প্রায়শই একে অপরের বিরুদ্ধে কাজ করে, অ্যাপলকে দেউলিয়া হওয়ার প্রান্তে নিয়ে যায়।
জন্য সাম্প্রতিক টুকরা এইচবিআর , অ্যাপল বিশ্ববিদ্যালয়ের ডিন ও অনুষদের সদস্য যথাক্রমে জোয়েল এম পডলনি এবং মর্টেন টি। হ্যানসেন জবস কীভাবে বিষয়গুলিকে পুনর্গঠিত করেছেন তা বর্ণনা করে।
'বিশ্বাস করে যে প্রচলিত ব্যবস্থাপনায় উদ্ভাবন বন্ধ হয়েছে, জবস প্রথম বছরের সিইও হিসাবে ফিরে আসার সাথে সাথে সমস্ত ব্যবসায়িক ইউনিটের জেনারেল ম্যানেজারকে (একদিনে) ছাঁটাই করে পুরো কোম্পানিকে একটি পিএন্ডএল এর অধীনে রাখে এবং পৃথক পৃথক কার্যকরী বিভাগকে একত্রিত করে ব্যবসায়িক ইউনিটগুলির একটি কার্যকরী সংস্থায়, 'পডলনি এবং হ্যানসেন লিখুন।
অন্য কথায়, জবস একা একা হাতে অ্যাপলকে মেরে ফেলছে এমন সিলো ধ্বংস করেছে, পুরো সংস্থাকে একক এবং সম্মিলিত ইউনিট হিসাবে একসাথে কাজ করতে বাধ্য করা।
লক্ষণীয় বিষয়টি হ'ল অ্যাপল এই সাধারণ কাঠামোর অধীনে আজও কাজ চালিয়ে যাচ্ছে, যদিও সত্ত্বেও সংস্থাটি আয় হিসাবে প্রায় 40 গুণ বেশি এবং প্রায় 8,000 কর্মচারী থেকে বেড়ে 147,000 হয়ে দাঁড়িয়েছে।
পডলনি এবং হ্যানসেন ব্যাখ্যা করেছেন, আজ সিইও টিম কুক (তাঁর আগে জবসের মতো) 'সাংগঠনিক চার্টে একমাত্র অবস্থান দখল করেছেন যেখানে অ্যাপলের মূল পণ্যগুলির ডিজাইন, প্রকৌশল, পরিচালনা, বিপণন এবং খুচরা মিলিত হয়,' পডলনি এবং হ্যানসেন ব্যাখ্যা করে। 'কার্যত, প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তা ছাড়াও, সংস্থাটি প্রচলিত সাধারণ পরিচালকদের সাথে পরিচালনা করে: এমন লোকেরা যা বিক্রয়ের মাধ্যমে পণ্য বিকাশ থেকে একটি সম্পূর্ণ প্রক্রিয়া নিয়ন্ত্রণ করে এবং পিএন্ডএল-এর বিবৃতি অনুযায়ী বিচার করা হয়।'
অ্যাপলের টেকসই সাফল্য প্রমাণ করেছে যে এর মডেল বিভিন্ন আকারের সংস্থার জন্য কাজ করতে পারে।
এই মডেলটি কাজ করার জন্য, যদিও অ্যাপলের নেতাদের কাছে তিনটি জিনিস থাকবে বলে আশা করা হচ্ছে:
1. গভীর দক্ষতা
2. বিশদ নিমজ্জন
৩. (সহযোগীভাবে) বিতর্ক করতে ইচ্ছুকতা
আসুন এর প্রতিটি ভাঙা যাক, এবং দেখুন পাঠগুলি কীভাবে আপনাকে এবং আপনার ব্যবসাকে সহায়তা করতে পারে।
গভীর দক্ষতা
'অ্যাপল এমন কোনও সংস্থা নয় যেখানে সাধারণ পরিচালকরা পরিচালকদের তদারকি করেন; বরং এটি এমন একটি সংস্থা যেখানে বিশেষজ্ঞরা বিশেষজ্ঞদের নেতৃত্ব দেন, 'পডলনি এবং হ্যানসেন লিখুন।
বর্তমানে, অনেক সংস্থাগুলি এমন লোকদের নিয়োগ বা প্রচারের ক্ষেত্রে ভুল করে যারা পরিচালনায় দক্ষ যাদের দক্ষ সংগঠন রয়েছে তবে যাদের দৃষ্টি নিবদ্ধ করার ক্ষেত্রে তাদের দক্ষতা নেই। চাকরিগুলি এটিকে অ্যাপলের প্রাথমিক সমস্যা হিসাবে চিহ্নিত করেছে।
জবস ১৯৮৪ সালে একটি সাক্ষাত্কারে বলেছিলেন, 'আমরা অ্যাপলের সেই পর্যায়ে গিয়েছিলাম যেখানে আমরা বেরিয়ে এসেছিলাম এবং ভেবেছিলাম:' ওহ, আমরা একটি বড় সংস্থা হব, আসুন পেশাদার ম্যানেজমেন্ট ভাড়া করি, 'জবস ১৯৮৪ সালের একটি সাক্ষাত্কারে বলেছিলেন। 'এটি মোটেও কার্যকর হয়নি। ... তারা কীভাবে পরিচালনা করতে পারে তা জানত তবে কীভাবে কীভাবে করা যায় তা তারা জানত না। আপনি যদি একজন দুর্দান্ত ব্যক্তি হন তবে কারও জন্য কেন আপনি কাজ করতে চান যার কাছ থেকে আপনি কিছু শিখতে পারবেন না? '
জবসের মতে, সেরা পরিচালকরা সেই বিশেষজ্ঞ ছিলেন যারা কখনও ম্যানেজার হতে চাননি তবে সিদ্ধান্ত নিয়েছিলেন তাদের হতে হবে, কারণ তাদের মধ্যে গভীর দক্ষতা ছিল এবং তারা তাদের দলগুলিকে সবচেয়ে ভাল পথে পরিচালিত করতে পারে।
অ্যাপল আজকে দক্ষতা এবং অভিজ্ঞতাটিকে অগ্রাধিকার দেয়।
পডলনি এবং হ্যানসেন লিখুন, 'অনুমানটি হ'ল একজন ম্যানেজারকে বিশেষজ্ঞ হওয়ার প্রশিক্ষণ দেওয়ার চেয়ে বিশেষজ্ঞকে পরিচালনা করার পক্ষে প্রশিক্ষণ দেওয়া সহজ,' 'অ্যাপলের নেতারা বিশ্বাস করেন যে বিশ্ব-মানের প্রতিভা একটি বিশেষত্বের জন্য এবং অন্যান্য বিশ্ব-মানের প্রতিভাগুলির সাথে কাজ করতে চায়। এটি এমন একটি স্পোর্টস দলে যোগদানের মতো যেখানে আপনি শিখতে পারেন এবং সেরাের সাথে খেলতে পারেন ''
বিস্তারিত নিমজ্জন
অ্যাপল প্রত্যাশা করে যে তার নেতারা তার দলের কার্যকারিতা সম্পর্কে বিশদ বিবরণ জানতে পারে, কারণ এটি তাদের আরও ভাল সিদ্ধান্ত নিতে দেয়।
পোডলনি এবং হ্যানসেন বলেছেন, 'ম্যানেজাররা সিনিয়র নেতাদের কাছে উপস্থাপনা করার বিষয়ে যুদ্ধের গল্পগুলি শোনাচ্ছেন যারা স্প্রেডশিট, কোডের লাইন, বা কোনও পণ্যের পরীক্ষার ফলাফলের উপর কোষে প্রবেশ করে।
কিন্তু অ্যাপল বড় হওয়ার সাথে সাথে এটি চ্যালেঞ্জের মুখোমুখি হয়েছিল। প্রবীণ নেতারা পারিনি সবকিছুর বিশদে নিমগ্ন থাকুন; দিনে কেবল পর্যাপ্ত সময় ছিল না।
এর সমাধানের জন্য অ্যাপল বলেছে যে নেতারা 'কোন ক্রিয়াকলাপগুলিতে তাদের পূর্ণ মনোযোগ দাবি করে' তা সিদ্ধান্ত নিতে উত্সাহিত করে; নেতারা এই ক্রিয়াকলাপের বিবরণে সম্পূর্ণ নিমগ্ন থাকেন। অ্যাপল নেতারা তারপরে অন্যান্য অনুশাসনগুলি অর্পণ করতে পারেন - যা এখনও গুরুত্বপূর্ণ, তবে কম অগ্রাধিকারের জন্য - তাদের দলের অন্যান্য সদস্যদের কাছে।
এটি করার সুবিধাটি দ্বিগুণ। প্রথমত, নেতারা বিশেষজ্ঞদের একটি দল তৈরি করেন যা একে অপরের কাছ থেকে শিখতে পারে এবং যাদের কাছ থেকে তারা প্রয়োজনে দ্রুত বিশদটি অ্যাক্সেস করতে পারে। দ্বিতীয়ত, তারা দলের সদস্যদের তাদের নিজস্ব ক্ষেত্রের বিশেষজ্ঞ হওয়ার প্রশিক্ষণ দেয় এবং ভবিষ্যতে আরও সিনিয়র পদে উন্নীত হওয়ার ক্ষেত্রে কীভাবে তারা প্রতিনিধি বানাতে পারে।
সহযোগী বিতর্ক
অবশ্যই, অনেক সংস্থার গভীর যৌথ দক্ষতা রয়েছে - এটি যা অ্যাপল নেতাদের তৃতীয় প্রয়োজনীয়তা এত গুরুত্বপূর্ণ করে তোলে: সহযোগী বিতর্কে জড়িত হওয়ার আগ্রহ ness
চাকরি এবং তার দল 30 বছর আগে এটি করেছে এবং অ্যাপল নেতারা আজও এটি চালিয়ে যান। বিশেষজ্ঞরা বিতর্কিত বিশেষজ্ঞরা, তাদের মতামত এবং সম্ভাব্য সিদ্ধান্তের পরিণতিগুলি খোলামেলাভাবে ভাগ করে নিচ্ছেন। এবং 'যেহেতু কোনও ফাংশন নিজেই কোনও পণ্য বা কোনও পরিষেবার জন্য দায়বদ্ধ নয়,' পডলনি এবং হ্যানসেন ব্যাখ্যা করুন, এই ধরণের 'ক্রস-ফাংশনাল সহযোগিতা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ is'
মূল শব্দটি যদিও সহযোগী ।
মনে রাখবেন, অ্যাপলের লক্ষ্য সিলোসকে বাদ দেওয়া এবং একটি একক, উচ্চ-পারফর্মিং দল তৈরি করা। কার্যকরভাবে এটি করার জন্য অ্যাপলের নেতাদের একসাথে ভালভাবে কাজ করা প্রয়োজন, যার কারণেই, তাত্ত্বিকভাবে, অ্যাপল প্রবীণ সহযোগী যারা নেতাদের প্রচার করতে পছন্দ করেন।
পডলনি এবং হ্যানসেন লিখেছেন, 'নেতারা দৃ strong়, সু-ভিত্তিক মতামত রাখবেন এবং তাদের পক্ষে দৃfully়তার সাথে উকিল করবেন, তবুও অন্যের মতামত ভাল বলে প্রমাণ সহকারে তাদের মন পরিবর্তন করতে রাজি থাকবেন,' পডলনি এবং হ্যানসেন লিখেছেন। উভয় পক্ষপাতদুষ্ট ও মুক্তমনা হওয়ার দক্ষতা ভারসাম্যপূর্ণ করার জন্য, তারা ব্যাখ্যা করে, সেই নেতাদের 'সংস্থার মূল্যবোধ এবং সাধারণ উদ্দেশ্য সম্পর্কে গভীর বোধ এবং' সেই সাথে সিদ্ধান্তগুলির প্রতিশ্রুতিবদ্ধ যা তাদের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ মান এবং উদ্দেশ্য, নির্বিশেষে অসুবিধা ডিগ্রি।
ফলস্বরূপ, লেখকদের ব্যাখ্যা করুন, এমন আলোচনাগুলি যেখানে অংশগ্রহণকারীরা দ্বিমত পোষণ করতে, পিছনে চাপ দিতে, এবং ধারণাগুলিকে প্রচার বা প্রত্যাখ্যান করতে দ্বিধা বোধ করেন - সবই একে অপরের কাজকে উন্নত করার এবং সর্বোত্তম সমাধান সহকারে আসে।
এর সাথে সামঞ্জস্য রেখে পোডলনি এবং হ্যানসেন উল্লেখ করেছেন যে সিনিয়র আর অ্যান্ড ডি এক্সিকিউটিভদের বোনাসগুলি একক পণ্যগুলির সাফল্যের সাথে আবদ্ধ হওয়ার পরিবর্তে একটি সংস্থা হিসাবে অ্যাপলের পারফরম্যান্স সংখ্যার উপর ভিত্তি করে।
কাইল রিচার্ডস উচ্চতা এবং ওজন
এটি একটি স্টার্টআপের মতো - এমন একটি স্টার্টআপ যা এক লক্ষাধিক কর্মচারী থাকবে এবং এটি বিশ্বের অন্যতম মূল্যবান সংস্থায় পরিণত হয়েছে।
সুতরাং, আপনি যদি চান যে আপনার লোকেরা একে অপরের বিরুদ্ধে পরিবর্তে একসাথে কাজ করে তবে স্টিভ জবসের কাছ থেকে একটি শিক্ষা গ্রহণ করুন এবং এমন নেতাদের সন্ধান করুন:
- বিশেষজ্ঞরা
- বিশদে নিমগ্ন
- সম্মিলিতভাবে বিতর্ক করতে ইচ্ছুক
কারণ 10 বছর আগে জবস মারা যেতে পারে, তবে তার পরিচালনা দর্শন অ্যাপলকে আজকের কোম্পানিতে পরিণত করতে সহায়তা করেছিল।
