2004 সালে যখন আমরা প্রথম বহুবচন শুরু করেছি, তখন প্রতিষ্ঠাতা সমস্ত কিছুর কেন্দ্রে ছিলেন। আমাদের লক্ষ্য ছিল বিশ্বের বৃহত্তম প্রযুক্তি প্রশিক্ষণ প্ল্যাটফর্ম তৈরি করার - এবং আমাদের সেখানে পৌঁছানোর জন্য অনেক কিছু করার ছিল। সুতরাং আমরা সকলেই আমাদের প্রথম ওয়েবসাইট তৈরির জন্য কোড লিখেছিলাম, আমাদের প্রথম কয়েকটি কোর্স রচনা করেছি, এবং বিপণন ও বিক্রয় প্রচেষ্টাতে নেতৃত্ব দিয়েছি। এটি প্রতিষ্ঠারূপী হিসাবে, আমরা সবকিছুর সাথে জড়িত ছিল তা বলাই বাড়াবাড়ি নয়। ব্যবসায় জুড়ে প্রতিটি পাইয়ে আমাদের হাত ছিল।
এই উদ্যোক্তা স্টার্টআপ পর্বটি কোম্পানির প্রথম 8 বছর ধরে চলেছিল। এটি আমাদের সিরিজ এ ফিনান্সিংয়ের আগে ছিল, যা আমরা ইচ্ছাকৃতভাবে প্রবর্তনের জন্য অপেক্ষা করেছিলাম যতক্ষণ না আমরা আমাদের ব্যবসাকে সমর্থন করার জন্য রাজস্ব উপার্জনের নিজস্ব ক্ষমতাকে বিশ্বাস করি। তাদের নতুন বাচ্চাদের প্রেমে অনেক সহ-প্রতিষ্ঠাতার মতো, আমরা আনন্দের সাথে আমাদের আস্তিনগুলি গুটিয়েছিলাম এবং পরেছিলাম যদিও কর্মীদের বৃদ্ধি নিশ্চিত হওয়া পর্যন্ত আমাদের পুরোপুরি নিশ্চিত না হওয়া অবধি অনেক টুপি কাজটি সম্পন্ন করার প্রয়োজন ছিল।
আজ দ্রুত এগিয়ে। গত কয়েক বছর ধরে, আমরা একটি কঙ্কাল ক্রু থেকে 200 এরও বেশি ফুলটাইম কর্মচারীদের কাছে পৌঁছেছি। এই নতুন কিছু ভাড়া আমাদের নেতৃত্ব দলে যোগ দিয়েছে - কারণ আমরা যতটা বিষয়গুলির কেন্দ্রে থাকতে পছন্দ করতাম, সংস্থাটি এমন একটি পর্যায়ে পৌঁছেছিল যেখানে আমরা বৃদ্ধির পথে বাধা হয়ে দাঁড়িয়েছিলাম। আমরা জানতাম যে আমরা যদি পথ ছাড়েন না তবে ব্যবসায়ের প্রসার অব্যাহত থাকবে না।
সুতরাং আমরা সংস্থাগুলির পরিবর্তে, শীর্ষস্থানীয় শীর্ষস্থানীয় নেতাদের একটি দল নিয়ে এসেছি যারা তাদের দক্ষতার ক্ষেত্রে আমরা সক্ষম হওয়ার চেয়ে আরও ভাল কাজ করতে পেরেছিলাম। এটির জন্য প্রতিষ্ঠকদের কাছ থেকে উচ্চ মাত্রায় নম্রতা এবং সততা প্রয়োজন। সংস্থার বৃদ্ধি অব্যাহত রয়েছে এবং প্রতিটি নতুন নেতার সাথে যারা আমাদের পদে যোগ দেয়, আমাদের লাগামগুলি আরও কিছুটা ছেড়ে দিতে হয়েছিল। ফলাফল? আমরা যত বেশি যেতে দেই, ততই সংস্থাটি আরও ভাল হয়! এটি একটি বিচলিত প্রক্রিয়া, এবং তাদের প্রতিষ্ঠানের আরও বেশি সাফল্য অর্জন করতে চাইলে সমস্ত প্রতিষ্ঠাতা অবশ্যই শেষ পর্যন্ত অভিজ্ঞতা অর্জন করতে পারেন।
প্রেম এবং হিপ হপ বায়ো থেকে রাজকুমারী
আপনাকে যেতে দিতে উত্সাহিত করতে যাতে আপনার সংস্থা তার সর্বাধিক বর্ধন সম্ভাবনা অর্জন করতে পারে, আজ নেওয়া শুরু করার জন্য এখানে তিনটি পদক্ষেপ রয়েছে:
ওয়ান-ম্যান ব্যান্ড সিন্ড্রোম ত্যাগ করুন। একটি প্রারম্ভিক উদ্যোক্তা এবং পরবর্তী পর্যায়ের নেতার মধ্যে একটি দৃশ্যমান পার্থক্য থাকা উচিত। বেশিরভাগ উদ্যোক্তারা তাদের কর্মসচেতনতাকে সর্বজনবিদিত হিসাবে শুরু করেন, সম্ভবত নারকিসিজমের স্পর্শ দিয়ে। কোনও সংস্থা খুঁজে পাওয়ার জন্য, আপনি সাধারণত টেবিলের কাছে প্রযুক্তি, বিক্রয়, বিপণন, পণ্য এবং কৌশল সহ আপনার ব্যবসাকে স্থল থেকে নামানোর জন্য একটি শক্তিশালী দৃষ্টি এবং বিভিন্ন দক্ষতার সেট আনেন। এই সংমিশ্রণটি আসলেই একজন উদ্যোক্তাকে উদ্যোক্তা করে তোলে।
তবে যদি আপনি খুব বেশি সময়ের জন্য ওয়ান-ম্যান ব্যান্ড হওয়ার চেষ্টা করেন তবে সংস্থাটি ব্রেক করে - এটি স্কেল করতে ব্যর্থ হয়। মূলটি হ'ল কোনও উদ্যোক্তা সূচনার পর্যায়ে দেখতে কেমন লাগে এবং সময়ের সাথে সাথে বড় আকারের সংস্থাগুলির সেরা নেতাদের দেখতে কেমন হওয়া উচিত তার মধ্যে পার্থক্যটি চিহ্নিত করা। আপনার সংস্থা যেমন বিকাশ, বিকাশ ও বিকাশ অব্যাহত রেখেছে, এর জন্য এমন একজন নেতার প্রয়োজন যারা জানেন যে কীভাবে বিভিন্ন স্টেকহোল্ডারকে স্বায়ত্তশাসন দেওয়া উচিত যারা প্রতিটি ক্ষেত্রে আরও কার্যকরভাবে কোম্পানিকে নেতৃত্ব দিতে পারে। অন্য কথায়, এটির জন্য একজন সিইও দরকার যা এই সমস্ত কিছু করার প্রয়োজন ছাড়তে পারে।
আপনার চেয়ে ভাল লোকদের নিয়োগ করুন। বেশিরভাগ নেতাদের ছেড়ে যেতে কঠিন সময় দেওয়ার কারণ হ'ল তারা বিশ্বাস করেন যে তারা আরও ভাল করে এটি করতে পারবেন। তারা মনে করে যে তারা অন্যদের চেয়ে বেশি জানে কারণ তারা সংস্থা গঠনে তাদের অবিচ্ছেদ্য ভূমিকার কারণে। এটি বিশেষত উদ্যোক্তাদের পক্ষে শক্ত যারা ব্যবসায়ের জন্য ধারণাটি নিয়ে এসেছিল - এবং শুরু থেকেই এটির কেন্দ্রস্থল ছিল - অন্য নেতাদের নিয়ে আসতে হবে এবং নির্দিষ্ট ফাংশনের প্রথম দিক থেকে তাদের দৃষ্টিভঙ্গি ছেড়ে দেওয়া উচিত।
তবে এটি একটি ব্যথার বিষয় হলেও সেরা নেতারা এটি কীভাবে করবেন তা শিখেন। আসলে, তারা প্রায়শই এমন লোকদের মধ্যে আনতে শুরু করলে তারা প্রায়শই এটি করতে ভালবাসে love উত্তম তারা কী ক্ষেত্রে বেশি রয়েছে - এমন লোকেরা যারা তাদের চেয়ে বেশি জানেন এবং কার কাছ থেকে তারা শিখতে পারেন। যখন এটি ঘটে তখন এটি সংস্থাকে পুরো নতুন স্তরে এগিয়ে নিয়ে যেতে পারে। এই কৌশলটি এক অর্থে পুরো সংস্থাটিকে আরও দ্রুত এবং স্বাস্থ্যকর উপায়ে বিকশিত হতে চালিয়ে যেতে 'আনলক' করে।
এমনকি তারা যদি আপনার চেয়ে আরও ভাল কাজটি না করতে পারে তবে আপনি যদি এখনও দায়িত্ব অর্পণ করতে এবং সময়ের সাথে সাথে তাদের শিখতে, বৃদ্ধি করতে এবং উন্নত করতে সক্ষম করতে পারেন তবে আপনি সম্ভবত আরও ভাল জায়গায় থাকবেন। আমি অন্যান্য নেতাদের (যারা এই নীতিটি ভালভাবে বুঝতে পেরেছি) বলতে শুনেছি যে যদি কোনও নতুন নেতা কমপক্ষে percent০ শতাংশ পাশাপাশি তার পূর্বসূরি হিসাবে করতে পারে তবে কোম্পানির পক্ষে এটি দীর্ঘমেয়াদী জয়ের সম্ভাবনা রয়েছে। সুতরাং আপনার প্রতিস্থাপন থেকে নিখুঁততার প্রত্যাশা করে আপনার প্রত্যাশাগুলি খুব বেশি স্থাপন করবেন না।
অন্যান্য নেতাদের সম্পূর্ণ স্বায়ত্তশাসন দিন। লেটিং-গো প্রক্রিয়াটির অংশ হিসাবে, সেরা সিইওরা ভবিষ্যতে নেতা হওয়ার জন্য তারা যে লোককে সংস্থায় নিয়ে আসছেন তাদের বিশ্বাস করা শিখেন। আপনি কেবল নতুনদেরকে যথেষ্ট নিয়ন্ত্রণ দিতে ইচ্ছুক হলেই এটি ঘটতে পারে। নিজেকে জিজ্ঞাসা করুন: 'আমি কি তাদের সত্যিকার অর্থে বিশ্বাস করি যে আমি তাদের কঠোর সিদ্ধান্ত নিতে দেব? আমি তাদের শিখতে বিশ্বাস করি? আমি কি তাদের বৃদ্ধি বিশ্বাস করি? আমি কি তাদের ব্যর্থতাগুলি অনুভব করতে তাদের বিশ্বাস করি? '
আপনার উত্তরগুলি 'হ্যাঁ' এর চেয়ে ভাল হওয়া উচিত কারণ আপনি যদি এমন একটি সংস্কৃতি তৈরি করেন যা আপনার নেতৃত্বের নেতৃত্বগুলিকে সত্যই শক্তিশালী করে, এটি কোম্পানির পক্ষে অবিশ্বাস্যভাবে শক্তিশালী শক্তি হতে পারে। আপনি যে সংস্কৃতিটি তৈরি করতে চান তা হ'ল মাইক্রো ম্যানেজমেন্ট ছাড়াই অন্য নেতাদের সম্পূর্ণ স্বায়ত্তশাসন দেয়। এবং এটি কেবল সিইও এবং তার নেতৃত্বাধীন দলের ক্ষেত্রে প্রযোজ্য নয়। একই নীতিটি কার্যনির্বাহী দল এবং তাদের দলের সদস্যদের বা এমনকি টিম জুড়ে প্রয়োগ করতে পারে।
আমরা প্রায়শই Pluralsight এ নেতা হিসাবে যেতে দেওয়া উপায়গুলি পরীক্ষা করি। সাম্প্রতিক উদাহরণটি ছিল যখন আমাদের সফ্টওয়্যার ইঞ্জিনিয়ারিং টিমের জন্য একটি নতুন অফিসের সন্ধানের প্রয়োজন ছিল যা আমাদের সদর দফতরের চেয়ে আলাদা শহরে থাকে। আমাদের প্রাথমিক চিন্তাটি ছিল নেতৃত্বের দলের কাউকে ঝুঁকিতে থাকা অর্থের কারণে এই বড় সিদ্ধান্ত নিতে হবে। কিন্তু যেতে দেওয়া আমাদের বিশ্বাসের কারণে, আমরা আমাদের প্রথম প্রবৃত্তির বিরুদ্ধে ফিরে যাওয়ার সিদ্ধান্ত নিয়েছিলাম এবং আমরা সিদ্ধান্তটি ইঞ্জিনিয়ারদের হাতে দিয়েছি। যেহেতু সিদ্ধান্তের ফলে তারা সবচেয়ে বেশি প্রভাবিত হবে, তাই আমরা আমাদের উদ্দেশ্যগুলি ব্যাখ্যা করার পরে এটি তৈরির মাধ্যমে তাদের ক্ষমতায়িত করতে চেয়েছিলাম।
শেষ পর্যন্ত প্রকৌশলীরা আসলে ছিলেন আরও সংস্থান সম্পর্কে আমাদের যতটা সচেতন ছিল তার চেয়ে বেশি সতর্ক - এমন পর্যায়ে যেখানে আমাদের তাদেরকে আরও বড় চিন্তা করতে উত্সাহিত করতে হয়েছিল। আমরা বেছে নেওয়ার চেয়ে আরও কার্যকরী অফিসের জায়গাটি বেছে নিয়ে তারা শেষ করল, আমরা যে অর্থ ব্যয় করতাম তার চেয়ে কম অর্থ ব্যয় করলাম এবং শেষ পর্যন্ত আরও খুশী কারণ তারা এমন জায়গাতে যা তাদের প্রয়োজনের সাথে ঠিক ফিট করে। আমাদের নেতৃত্বের দলটি যদি কেবলমাত্র আমরা নিজেই এটি করতাম তবে তার চেয়ে ভাল সিদ্ধান্ত ছিল hands কারণ আপনি যখন লোকদেরকে এতটা স্বায়ত্তশাসন দিয়ে ক্ষমতায়িত করেন এবং তাদেরকে ভাল সিদ্ধান্ত নেওয়ার দায়িত্ব অর্পণ করেন, তখন তারা এই কোম্পানির পক্ষে সবচেয়ে ভাল যা করেন তা নিশ্চিত করার জন্য তাদের অতিরিক্ত অনুপ্রেরণা হয়।
পাঠটি বেশ পরিষ্কার is যখন কঠিন সিদ্ধান্তের কথা আসে তখন অনেক নেতা মনের ফ্রেমে আটকে থাকেন যে 'আমার নিজের এটি যত্ন নেওয়া দরকার।' তবে আপনি যদি স্ব স্বায়ত্তশাসন দিয়ে তাদের কাজ করার জন্য নিয়োগ করেছেন এমন লোকদের উপর নির্ভর করেন তবে এটি কতটা কার্যকর হয়েছে তা দেখে আপনি অবাক হয়ে যেতে পারেন। দলকে নিজের সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষমতা দেওয়া ছাড়া আর কিছু নয়। যতক্ষণ না প্রত্যেকের ভাগীদার দৃষ্টি রয়েছে এবং সংস্থার পক্ষে সর্বোত্তম কি করার জন্য প্রতিশ্রুতিবদ্ধ রয়েছে ততক্ষণ এটি বড় এবং আরও ভাল জিনিসগুলির দিকে পরিচালিত করতে পারে।
