আপনার সংস্থায় প্রতিভা স্তর বাড়াতে, আপনার দক্ষতা, আচরণগত সাক্ষাত্কার, traditionalতিহ্যগত দক্ষতা বোঝায় চাকরীর বিবরণ এবং মূল্যায়ন পরীক্ষা ভুলে যাওয়া দরকার। পরিবর্তে, আপনাকে ফলাফলগুলি চিন্তা করতে হবে: কীভাবে সেগুলি পরিমাপ করা যায় এবং কীভাবে এমন লোক নিয়োগ করা যায় যারা আপনার অর্জনের চেয়ে শক্তিশালী ফলাফল সরবরাহ করতে পারে। আপনি যদি এখন সরঞ্জামগুলি লোকদের সন্ধান এবং নির্বাচন করতে ব্যবহার করে থাকেন তবে আপনি এখন একই ফলাফল পাবেন। আমাকে ব্যাখ্যা করতে দাও.
গত সপ্তাহে আমি লন্ডনে ছিলাম ইউরোপের মেধাবী নেতাদের জন্য লিংকডইনের প্রতিভা সংযোগ সম্মেলনে। আমি চলে যাওয়ার ঠিক আগে, আমি দ্রুত বর্ধমান বিপণন সংস্থার সিইওর সাথে পরিদর্শন করেছি যা বিস্ফোরিত হতে চলেছে। তিনি আমাকে বলেছিলেন যে তিনি আংশিকভাবে এর উপর ভিত্তি করে একটি অস্বাভাবিক ফলাফল-ভিত্তিক সংস্কৃতি প্রতিষ্ঠা করেছেন পারফরম্যান্স-ভিত্তিক নিয়োগ পদ্ধতি আমি বছরের পর বছর ধরে পরামর্শ দিচ্ছি। তিনি আরও বলতে গিয়েছিলেন যে সংস্থার কারওরই কোনও আনুষ্ঠানিক সময় নেই। পরিবর্তে, তাদের যা করতে হবে তা হ'ল তাদের ত্রৈমাসিক পারফরম্যান্সের উদ্দেশ্যগুলি পূরণ করা; যদি তারা করে, তাদের কাজ কোথায় এবং কখন করা যায় তা বিবেচ্য নয়। ব্যক্তিটি যে দলের সাথে কাজ করছে এবং সমর্থন করছে তা সময়ের প্রতিশ্রুতি এবং অফিসে থাকার প্রয়োজনীয়তা নির্ধারণ করে।
সিইও তারপরে ব্যাখ্যা করলেন যে কর্মক্ষমতা লক্ষ্য এবং প্রত্যাশিত ফলাফলগুলি সরাসরি ব্যবসায়িক পরিকল্পনা থেকে বিকাশ করা হয়। ত্রৈমাসিক অপারেশনাল পর্যালোচনা সেশনে তাদের আনুষ্ঠানিকভাবে মূল্যায়ন করা হয়। পরিচালকদের প্রত্যাশা করা হয় যে তাদের বিভাগগুলি একইভাবে সংগঠিত করবে এবং প্রতিটি দলের সদস্যকে সামগ্রিক বিভাগের লক্ষ্যগুলি অর্জন করার জন্য প্রয়োজনীয় সাবটাস্কগুলি নিয়োগ করে। আরও চিত্তাকর্ষক, হ'ল প্রত্যেককেই এমন কাজ দেওয়া হয় যা কেবল তাদের প্রসারিত করে না, তবে তারা যে কাজটি করতে চায় তাতে তা অর্জন করতে দেয়। এটি সরাসরি প্রয়োগ মিহলি সিজনিক্সেন্টমিহালাই প্রবাহের ধারণা: এমন কাজ করা যা অত্যন্ত সন্তুষ্টিক এবং অভ্যন্তরীণভাবে প্রেরণাদায়ী। তদ্ব্যতীত, পরিচালকদের কাছ থেকে আশা করা যায় যে তারা তাদের দলের সদস্যদের গঠনমূলক নয়, স্বৈরাচারী উপায়ে নয় পারফরম্যান্সের লক্ষ্য অর্জনের জন্য তাদের দলের সদস্যদের প্রশিক্ষণ দেবে। এটি সফলভাবে করা সমস্ত পরিচালকদের জন্য অন্যতম প্রধান কার্য সম্পাদনের লক্ষ্য।
গ্লোরিয়া গোভান নেট ওয়ার্থ 2015
এক বছর পরে, এই অস্বাভাবিক পরিচালনার পদ্ধতি কাজ করছে। ব্যবসায়ের তৃপ্তি ও কর্মক্ষমতা বৃদ্ধি পাচ্ছে, সাথে সাথে টার্নওভারে একটি বিশাল হ্রাস। এই স্টার্ট আপটি দ্রুত মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রে কাজ করার জন্য অন্যতম সেরা জায়গা হিসাবে পরিচিতি পাচ্ছে More আরও আশ্চর্যের বিষয়, প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তা মাত্র 24 বছর বয়সী!
ইভা মেন্ডেস কি জাতিগত
কয়েক বছর আগে পূর্ব ইউরোপের দ্রুত বর্ধমান উচ্চ-প্রযুক্তি সংস্থার আরেক তরুণ সিইওর সাথে যোগাযোগ করার পরে আমারও একইরকম অভিজ্ঞতা হয়েছিল। তাঁর সংস্থার প্রায় 300 জন কর্মচারী ছিল এবং সিইও জানিয়েছিলেন যে তিনি ভাড়া নেওয়া প্রত্যেক ব্যক্তির ব্যক্তিগতভাবে সাক্ষাত্কার নিতে পারবেন না। তিনি আমাকে নিয়োগের শীর্ষস্থানীয় ব্যক্তিকে নিয়োগের দায়িত্ব দেওয়ার জন্য তার পরিকল্পনার বিষয়ে মন্তব্য করতে বলেছিলেন। তার জন্য, ধারণাটি ছিল যে প্রতিটি পরিচালকের এক নম্বর পারফরম্যান্সের উদ্দেশ্যটি ব্যতিক্রমী ব্যক্তিদের নিয়োগ, প্রশিক্ষণ এবং তাদের বিকাশ করা। এই উদ্দেশ্য অর্জনে তাদের সাফল্য, বা অভাব, তাদের বার্ষিক কর্মক্ষমতা পর্যালোচনার প্রাথমিক বিষয় হবে। যারা শীর্ষ প্রতিভা আকৃষ্ট করতে এবং ভাড়া নিতে পারে না তাদের প্রচার করা হবে না। এই গোষ্ঠীর জন্য, তাদের পরবর্তী নিয়োগের যে কোনও সিদ্ধান্ত পিয়ার পর্যালোচনার সাপেক্ষে হবে এবং এটি অগ্রাহ্য হতে পারে।
এই প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তা বিশ্বাস করেছিলেন যে শীর্ষস্থানীয় প্রতিভা নিয়োগ করা যদি কোনও সংস্থার করণীয় হয় তবে প্রত্যেক ম্যানেজারকে অবশ্যই এটি করার জন্য ব্যক্তিগতভাবে দায়বদ্ধ হতে হবে। লোক নিয়োগের জন্য তাদের নিয়োগকারীদের দায়িত্বশীল করা এবং তাদের পারফরম্যান্স গ্রেড করা একটি is উদীয়মান প্রবণতা । সান ফ্রান্সিসকো, সেলসফোর্স.কম এ অক্টোবরে ট্যালেন্ট কানেক্টে গুগল এবং অ্যামাজন একই রকম মন্তব্য করেছিল।
পরিচালকদের তাদের নিয়োগের সিদ্ধান্তের জন্য দায়বদ্ধ রাখা স্পষ্টতই প্রয়োজনীয় এবং যথাযথ, তবে অবাক করার মতো বিষয়টি আসলে কেউ যখন এটি করেন তখন অবাক হওয়ার কিছু নেই। সমস্যাটি বোঝা সহজ: যদিও সংস্থাগুলি স্বল্প ও দীর্ঘমেয়াদী উভয়ের জন্য লোক নিয়োগের প্রয়োজন, বেশিরভাগ পরিচালক তাদের প্রাথমিকভাবে স্বল্পমেয়াদী প্রয়োজনের জন্য লোকদের নিয়োগ দেয়। এজন্য পরিচালকগণ এমন লোকদের পছন্দ করেন যাঁরা পুরোপুরি দক্ষ এবং যাদের প্রত্যক্ষ অভিজ্ঞতা রয়েছে। দুর্ভাগ্যক্রমে, এই পদ্ধতিটি কীভাবে সেরা লোকেরা সম্ভাব্য ক্যারিয়ারের সুযোগগুলি মূল্যায়ণ করে তার সাথে অসঙ্গতিপূর্ণ। পার্শ্ববর্তী স্থানান্তর নয়, তারা প্রসারিত সুযোগ চায়। এই দ্বন্দ্ব মোকাবেলায় এবং বেশিরভাগ নিয়োগকারী পরিচালকদের রক্ষণশীল প্রকৃতি কাটিয়ে উঠতে, কোম্পানির হস্তক্ষেপ জরুরি।
ব্যবধানটি পূরণ করার একটি উপায় হল সফল হওয়ার জন্য ভাড়াটে হওয়া ব্যক্তির অবশ্যই কাজটি নির্ধারণ করুন def , দক্ষতা এবং অভিজ্ঞতা থাকতে হবে 'অবশ্যই থাকতে হবে' এর একটি হাঁটুকার তালিকা তৈরির পরিবর্তে। এটা সুস্পষ্ট যে ব্যক্তি যদি হয় কাজ করতে সক্ষম এবং অনুপ্রাণিত তাদের যৌক্তিকভাবে প্রয়োজনীয় সমস্ত দক্ষতা এবং অভিজ্ঞতা থাকতে হবে। চিন্তাভাবনার এই সরল স্থানটি উচ্চ সম্ভাব্য প্রার্থীদের কাছে পুলকে আরও বিস্তৃত করে যারা কম, বৈচিত্র্য এবং অপ্রচলিত প্রার্থীদের সাথে আরও বেশি কাজ করেন যারা টেবিলে অভিজ্ঞতার দক্ষতার ভিন্ন মিশ্রণ নিয়ে আসে এবং অভিজ্ঞদের তুলনায় তুলনীয় স্তর অর্জনকারী প্রবীণদের ফিরিয়ে দেয় a সম্পূর্ণ ভিন্ন পরিবেশ। এগুলি হ'ল প্রতিটি লোককেই প্রত্যেক ব্যক্তির সন্ধান করা উচিত, তবে যতক্ষণ না নিয়োগের পরিচালকদের ব্যক্তিগতভাবে উভয়কে নিয়োগ দেওয়ার এবং পরবর্তী সাফল্য নিশ্চিত করার জন্য দায়বদ্ধ না করা হয়, পরিস্থিতি পরিবর্তন হবে না।
প্রতিটি সংস্থা ফলাফল-ভিত্তিক লোকদের নিয়োগ করতে চায়। দুর্ভাগ্যক্রমে, তারা তারপরে ফলাফল ভিত্তিক লোকেদের ভাড়া নেবে typesাকনা রাখে। প্রথমে প্রয়োজনীয় ফলাফলগুলি সংজ্ঞায়িত করা ভাল এবং তারপরে এমন ব্যক্তিদের সন্ধান করা ভাল যেগুলি অর্জন করতে পারা যায়। এভাবেই আপনি ফলাফল-ভিত্তিক সংস্কৃতি তৈরি করেন। এটি কামনা করে নয়, বরং এটি একবারে একজনকে ভাড়া দিয়ে এবং ভাড়াটে সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষেত্রে তাদের পুরোপুরি দায়বদ্ধ করে তোলা।
মার্জোরি ব্রিজ-উডস বায়ো
